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未来必将是CIO采购CFO

2018-09-09 17:38:18 | 来源: 民生理财

未来必将是CIO采购CFO

德国大陆集团车身电子系统事业部中国区财务总监冯海

人工智能和大数据浪潮的强势侵袭下,财务人员会失业吗?

互联科技为大家带来便利的同时,似乎也在一步步抢走人类的饭碗。而对于CFO和CIO之间那讳莫如深的关系,到底谁向谁汇报?谁将成为谁的附庸?

未来必将是CIO采购CFO!供职于德国大陆集团车身电子系统事业部中国区财务总监冯海如是说。

作为一名多年CFO供职经验,曾获中国区最佳资金管理团队十佳杰出CFO的老手,冯海毫不避讳当今人工智能对会计这一行业的冲击

未来必将是CIO采购CFO

。他认为,那种认为财务人员越老越吃香的陈腐观念已经不适用于现代互联社会,CFO必须突破固有形象,完成从工匠到跨界的三步进阶,用技术和资本的融合来引领企业的数字化创新。

对于关系到CIO与CFO之间关系利害的技术投资,冯海也表示,大量预算其实并不在IT领域,而是与业务相关。技术投资并非目的,只是手段,平衡技术投资带来的风险和回报才是CEO/CFO的最终目的。

以下是冯海在2017IT价值峰会暨中国企业级技术峰会上的演讲分享,经钛媒体整理:

今天的主要任务是给大家换个角度看问题。

作为CFO,在今天这样一个CIO/CTO主场的大会上,我肯定是绝对的少数,所以我今天的分享有点像少数派报告。在大家印象里,CFO可能是一些眼里只有数字而没有数字化的群体,那么谈到数字化转型,对于CFO来说,最先考虑到的是会对自己的工作方式产生什么影响?最近在会计圈流行的电影《会计刺客》着实让中国1900万财务从业人员自High了一把,可是冷静下来,剧中的主角其实是一个老套的数字分析和决策支持财务专家。而如今在数字化和人工智能浪潮的裹挟下,伴随着的可能是传统财务专业的挽歌。

从英文看,CFO只比CEO少一横,所以财务高管也经常以公司二把手自居。然而人工智能支撑的企业财务分析和决策机器人,一定会取代财务基础功能,也许以后是CIO/CTO负责采购CFO。对于财务专业来说,以前是越老越吃香,现在已经不适用了,优秀的CFO一定会克服旁人眼中五谷不分,四体不勤的CFO固有形象,在数字化转型时代,引领企业价值规划。

AI浪潮下CFO进阶三段论

面对人工智能的挑战,ACCA国际注册会计师协会为CFO制定了一项未来返老还童所必备的七大智商,其中四项其实机器已经可以达到跟人类一样的水平甚至更好。比如,

IQ智商:人工智能其实可以比人做的更好;

EQ情商:机器可以通过simulation做到;

XQ经验:机器通过深度学习,能够积累经验;

TEQ:这个是最简单的,正常的Coding就可以做到。

但是还有三项是机器所不能达成的。比如远见VQ,即通过推断现有趋势和事实来精准预测未来趋势;然后是创造力CQ,就是在新的情境中利用你现有的知识体系,产生联系创新性的思维;最后是数字商DQ,即对当今所有新兴的数字领域的技术认知和实践应用到企业层面。这三点我相信人类永远都会比机器做的更好。

最近流行的科幻电影《攻克机动队》其实就寓意了这一点。它告诉我们,人工智能并不是我们的阵地,而只是我们的壳,帮助我们更好地融入和感知这个世界,未来要警惕的是机器强化上瘾而导致的人类自我灵魂的丧失,所以最重要的其实是壳下的自我。还有一部在YouTube上火爆的短片叫《变化平方》,它告诉我们,技术再怎么变化人的精神情感是不变的,这是我们继续存在的意义所在。

所以说,真正变化的其实是生活的技术。那么CFO怎么活?之前有一个论坛调查很有意思,问在座的CFO有多少已上位为CEO,答案是50%,又问有多少CFO愿意去推动和主导企业的战略转型,答案也是50%。大家可能难以置信,哪有二把手会不愿当一把手或不想去做一把手的事情?

实际上,这恰恰反映了很多财务人员最开始是比较专注于对专业的追求和坚持,这种工匠精神是CFO的第一步,但是要继续往下走就要学会去关注市场,关注企业的业务状况,这是CFO的第二阶段。第三阶段可以形容为长袖善舞,它并不是说CFO去插手一些非财务领域,什么都要管,而是善用技术,驾驭资本,做一些跨界融合。

那么CFO的最终形态是什么呢?大隐于市。也就是说,我们会栖身于未来CIO/CTO采购的财务机器人上,并和这些粗壮的树枝融为一体。但是我们是有心跳的存在,会在必要时飞离树枝,睁开眼进行本能性的捕捉。这是机器做不到的事,也是CFO最终的姿态。

CFO看技术投资:是手段,不是目的

Werner 最近在博客中提到了产业数字化,基本上都是在讲德国的数字化生产模式和工业4.0,目标其实和奥运精神一致,更快更高更强。

作为一名就职德资企业的员工,不得不说,大部分欧洲企业和德企都有一些比较特殊的管理架构。比如我们公司有CTO汇报给CEO,但是CIO是汇报给CFO的,这并不是我们一家企业的个例,很多欧洲企业和外资企业都如此,追究原因可能跟公司重资产有关。

第二个管理特点,我们的业务管理是BU业务单元制,这实际上是分散化经营模式。我们有近30个BU,都像一个一个小公司,也有自己的Business IT。这也是Werner所说的小企业适应数字化更快。

第三,在我们的工厂里,财务也分管IT,或者有些时候也分管供应链管理。我们的工厂是分级别的,最高等级的工厂都叫Central Electronic Plants,顾名思义都是高度数字化和自动化的,这不是一个荣誉而是在新技术运用上先试先行。但是我们在内部不会特别强调数字化智能工厂,因为我们比价务实,我们更多的是谈持续改进理念的实施,全面生产力,全面质量管理,精益管理,和卓越运营。因为在我们公司精益管理汇报给财务,所以我在五六年前在公司中国区还做过卓越运营项目。

在这种管理架构下的技术投资可能跟中国行情不太一样。说到技术投资,在座的CIO/CTO可能都颇为傲气,因为信息技术和科技就是你们手中的金箍棒。但是谈起公司里对技术的投资和预算力度,大家可能就要默念《悟空传》里的名句了的确在公司里,CFO会时不时地念一念紧箍咒提醒大家我们的使命是要取经的。而经文除了Only You以外,还有创新需要市场的检验。另外,对公司来说,技术投资不是目的,平衡风险和回报才是关键。

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